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阻碍钢铁业并购的主要因素是什么?

发布时间:2019-10-12 21:23:58

从势在必行,到掀起并购热潮,中国钢铁业并购重组在摸索前行。

“并购不但能扩大钢铁公司的规模,还可以增加在钢材市场的销售份额,无疑是企业实现快速成长的捷径。”山西一钢厂负责人对《中国产经新闻》记者表示。

根据中国《钢铁产业发展政策》的规划,2010年我国前10家钢铁生产企业产量要占到全国产量的50%以上。而事实上,经过2008年风风火火的并购热潮,中国钢铁行业整合进度却不尽然。

钢铁业并购有多难,难在哪里?申银万国钢铁业高级分析师赵湘鄂告诉《中国产经新闻》记者:地方政府的保护、税收制度、人员安排等,是阻碍钢铁业并购整合的主要因素。

据一家大型钢厂的负责人表示,目前跨区域的重组项目难度很大,不少地方都倾向于内部重组。这样,可使资源配置的有效性受到限制。

兰格钢铁分析师张琳指出,我国钢铁产品存在“高端产品集中度高却消耗量小、低端产品集中度低却消耗量大”的现象,同时各大企业之间表现出极大的产品趋同性。

目前,中国有大小钢企1200家左右,其中大中型钢企约70家。与国际同行相比,中国钢铁产业集中度明显偏低。

因此,张琳提出,在产品集中度的提高问题上要“因时因地制宜”,即高端产品高集中,实现各产品线之间的合理分工,避免重复建设,参与全球竞争;低端产品在实现规模经济的基础上,综合考虑区位、物流约束,以满足区域市场为主,实现合理集中。

张琳对《中国产经新闻》记者表示:首先,钢铁产业集中度一直被认为比较低,一般认为是由于地方分割的原因造成的。其实回顾国际钢铁业整合规律来看,都是在成长停滞期后才得以完成。中国整合难以像其他国际那样,主要原因它一直处于快速成长期,这期间如果没有大的调整,始终整合问题不能进行。

其次是产业集中度的提高不是靠一个调整经济周期就能完成的。

最后,整合应该是市场和企业来完成,不能靠行政命令。“一些国有企业虽然大,但是经营能力并不强,资金黑洞在这次危机中已经成分暴露,此时再让它去整合其他企业,是否有足够说服力?让人值得怀疑。”张琳直言。

战略型并购更多的是考虑企业各自原有优势的结合与互补,以达到信息、技术、资金、市场与人力资本的共享,降低生产经营成本,扩大生产规模,增强企业的国际竞争力的目的。因此,战略型并购更注重进行优势互补型的“强强联合”。

张琳告诉记者,从安赛乐与米塔尔之间并购整合的优势互补关系来看,互补的市场分布,填补了对方在投资组合上的区域市场缺口。

因此,钢铁企业战略型并购目标企业的选择具有涉及因素众多、多目标性的特征:目标企业的选择涉及企业的区位环境、产品结构、财务、生产、营销、技术、市场等很多因素;目标企业选择不仅仅要保证并购活动的顺利进行,更要获得经营、管理、财务协同效应。

此外,中国钢铁企业并购必须同时解决存量资产和增量资产的矛盾。张琳表示,欧美钢铁产业组织结构调整首先面对的是存量资本的重组,兼并收购成为主要手段。日本、韩国则是在增量资源配置的基础上进行产业组织结构调整,在政府支持下大企业的快速扩张是主要手段。

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